中小企业运营管理提升的三大困境

中小企业运营管理提升的三大困境
上海有派企业管理咨询有限公司李越

我国的中小企业自改革开放以来，一直是我国 经济发展中最活跃的重要组成部分，尤其是在资源 利用、劳动就业、技术创新和体制改革等方面更是 起到了突出的积极作用。
然而，中小企业的运营管理水平一直成为企 业健康成长、持续发展的掣肘。产品原创能力不 足、技术模仿成分偏重、综合生产效率偏低、产品 的平均质量水平不高、运营管理粗放、运营流程低 效、管理知识匮乏、员工素质不高等因素，使相当 数量的中小企业一直处于严峻的同质化竞争环境 之中。
投资规模不断扩大，但投资收益率不断降低； 产品迭代的投入越来越多，但产品的成长和成熟周 期越来越短，劳动力资源的价格越来越高，但产品 价格越来越低，对于产品和服务的增值需求越来越 高，但是产品的利润回报越来越低。这些运营要素 的结果反差，一直困扰着中小企业的领导者们。
处在同样的市场竞争环境下，谁的运营能力 强，谁就可能占据竞争优势。而运营能力的提升是 企业组织向内赋能的过程，在这个过程中，究竟是 什么因素影响提升的效率呢？笔者在此提出产生这 种影响的三大困境：第一，人才困境；第二，学习 困境；第三，行动困境。
1人才困境
人才缺乏一直是中小企业存在的一个突出问 题。我们这里讲的人才，更特指那些对企业运营能 力和创新能力产生较大影响的员工。比如：出色的 职业经理人、理论与实践两手硬的生产管理者、有 突出能力的技术带头人等。当今企业竞争的实践表 明，核心人才在企业构建核心竞争能力的过程中， 其作用的权重正在逐渐增加。企业的成长和蜕变离 不开英雄出世。然而，太多数中小企业的这块短板 却始终很难补齐。
原因是多种多样的，但大部分共性的问题是企 业领导者对于人才管理的认识问题和企业的人才管 理机制问题。
首先是意识问题，也就是企业领导者怎样看待 人才的问题。是垫脚石？是工具？是资源？是资 本？是老师？是合作伙伴？是追梦搭档？是同道同 修？不同的认知自然会有不同的结果。
其次是机制问题。与成熟企业相比，中小企业 一般都尚未建立完善的人才管理体系。招才、用才、 留才、育才，人才管理的四个台阶在中小企业当中 多半是残缺不全的。不占少数的企业领导者貌似求 贤若渴，肯于在招才环节上下功夫、花资源，但是 对于人才的用、留、育三个环节缺乏正确的认识和 耐力，使招进来的人才要么用不好、要么留不住、 要么日渐江郎才尽，更有舛运者，会出现“曾为栋 梁，后为羁绊”的现象。
在用才的环节，一些企业还存在“救”与“防” 的问题。鉴于我国的人才的职业化管理尚不健全和 规范，人才资源呈现良莠不齐的局面，企业领导人 在任用人才的时候总会有些忌惮，这些忌惮主要源 自于对人才品德的担忧。“放权”与“防控”的权衡, 是企业领导者面临的难题。以致于一些曾经经历人 才风波的企业，不得不放弃“空降”，而改为自己上 阵，内部培养。过种无奈所带来的是，企业在学习 中缓慢进步、摸索中綁躅前行，企业为此付出了很 多代价和时间。是向外招纳英雄，还是向内培育豪 杰，莫衷一是，企业当审时度势、量力而行。
在留才的环节上，中小企业往往会走入简单化 的误区。单一的利益捆绑，只是留住人才的基础要 索之一。对于有理想、有抱负的人才来说，这种简 单的机制会随着时间的推移，边际效用越来越低。 另外，企业当中的家长作风、小宗派环境、排斥新 思想的做法偏听偏信、固步自封的文化等等都会给 人才带来强烈的负面压力。现实偏离理想太远，是 人才不能忍受的。
而育才是多数中小企业忽视的环节。企业寄希 望于人才的自我成长和主动融合，而忽略了对人才 的引导、挖潜和再培育。只想着人尽其才，为企业 所用，而没有为人才规划未来的发展路径，更没有 着力构建企业和人才之间的共同愿景和长期合作、 共同成长的关系。人才的自我实现没能与企业的使 命和发展和谐共生，则人才的效用会大大减分。
企业要走出人才困境，企业领导者就必须不断 提升自身的思想境界和修为。尊重人才、团结人才、 信任人才、成就人才。企业要建立开放、学习、反 思、进取的企业文化，虚心学习新知识、新模式、新 方法，敢于质疑、勤于反思、勇于纠错，乐于创新、 善于创新，只有这样的企业环境，才能筑巢引凤, 让更多真正的人才能够加入企业的队州中共同奋斗 成长。
2学习困境
提高企业运营能力的另一个有效途径是不断地 学习。而对于中小企业来说，若想实现有效的学习, 必须克服以下四个困难。
第一个困难，难于找到合适的学习资源。对于 大型企业来说，每年都会有一定的学习培训经费来 支持企业外派人员学习或外请老师培训，而且社会 的教育资源和培训资源也乐意为这些大企业服务。 大企业选择的学习方向更多倾向于知识结构的更 新，方法论的学习，先进经验的交流等。
而中小企业的的教育培训资金有限，所以更多 地希望老师能够走进企业进行实地培训，而培训和 学习的内容更倾向于问题导向型，即如何能够通过 学习，更好地解决现实工作中的问题。这种问题导 向型的培训并不是社会教育培训资源所擅长的，再 加上培训资金有限，所以，想找到合适的师资实属 不易。
第二个困难，难于找到契合的学习内容。近些 年，由于互联网和自媒体的发展，使企业管理思想 得到了充分的传播和交流，里现出百花齐放、百家 争鸣的繁荣景象，热点纷呈，让学习者目不暇接, 常常陷入“选择恐惧”之中。究其内客，大多数企业 管理理论和经验的研究是源自于少数成功企业的调 研或行业头部企业的成功范例，个别的来自于隐形 冠军企业或新兴商业模式的研究。对于这些经验和 理论的萃取存在着一定的局限性和特殊性，包括社 会上热销的管理书籍（教材类除外）也是如此。中 小企业通过这些理论和经验的学习，确实能够开阔 视野、提高理论素养、得到管理启发，但是，从实际 的学习效果来看，与中小企业的管理实践往往还存 在一定的距离。盲目的学习和效仿，无异于东施效 颦，结果是可想而知的。以致于少数中小企业会把 管理方面的学习认为是隔靴搔痒。理论缺乏与实践 的契台点，就只能是飘在云端的美景。
第三个困难，难于找到有教的学习方法。学习 方法得当，常常会使学习效果事半功倍。中小企业 没有大段的时问用来常规化集中学习，目前常见的 学习方法是碎片化学习和精英培训。其结果，碎片 化学习虽然拓展了企业的知识宽度，但是既没有厚 度、也没有系统性，只停留在散乱的理念和片面的 理解上，无法应用于管理宴践。企业渴望一种边学 边讨论的敏捷共创式学习，让结构化的理论与多变 的实践快速接火、激烈碰撞、聚合新生、共创新知, 在学习中反省，在争辩中创新，这种学习方式更为 有效。但是社会上能够提供这样的学习范式的教育 和培训资源非常少，中小企业很难寻觅。
第四个困难，难于建立组织学习的氛围。从学 习的主动性来看，处于成长阶段的中小企业的领导 人是非常乐于学习的，他们通过学习开阔了眼界、 拓展了思维、结交了朋友、提高了素养。但是，企业 组织层面的学习差异性很大，这主要取决于企业领 导人的认识深度和支持力度。有一些企业，领导人 注重个人学习和提高，而不愿投入资金进行团队的 培训教育；还有一些企业只注重精英层面的培训和 学习，而忽视员工队伍整体素养的提高；更有一些 企业，导人与团队之间在学习的认识上截然对立, 领导人愿意投入资源，而团队抵触学习。诸如此类, 不胜枚举，究其根源，就是企业没有认识到，持续 的学习是实现企业战略和企业发展的重要基础，是
企业增强核心竞争力的重要保障。缺乏有效的学 习，组织就不可能获得成长的动力；缺乏有效的学 习，组织就不可能具备自我更新与蜕变的能力O
由于对学习的认识高度不够，企业通常把学习 只作为提高员工素养的一种工具，于是乎，为了学 习而学习的形式化的培训就随之而生了。人力资源 部门基于询课、买课，受训人员乐于忙中有闲。在 学习过程中，企业要求员工必须出勤，不得请假, 做好笔记，课后考核，但企业领导人却很少参与学 员的学习和讨论活动，或许是这些领导人认为所学 的知识自己已经很精通了，不需要浪费时间。或许 他们觉得，学习是为了提高员工队伍的素养和工作 能力，只要他们学好就达到目的。由于这种认知的 浅薄，而丧失了企业与员工最好的深度沟通与共同 成长的机会，也丧失了企业传达愿景、统一价值观、 增强凝聚力、构建企业文化的最佳时机。相反，会 强化这种形式主义的负面影响。应付差事的工作态 度也就此埋下了种子。
3行动困境
无论是人才的能力，还是学习知识的收获，最 终都要内化成提高运营水平的能力。要提高就必须 做出改变，就要用行动对既有的不足进行改善。然 而，想把美好的原景落实到行动中，既是对企业开 放和学习心态的考验，还是对企业自我蜕变和重生 能力的考验。而在这三重考验下，中小企业的管理 改善通常会遇到三难。
第一难，老员工的习惯思维改变难。老员工常 常是企业的中流砥柱，有着丰富的工作经验和较高 的企业忠诚度，他们对既有运营模式的认知是定式 的、习惯性的，这主要源自于行业惯例、专业技术 认知、企业成功经验、既有工作规范、团队操作习 惯和个人自主规则，由于这些认知常常与既往的 成功密切相关，所以，在管理变革和创新的过程中 就会成为主要的障碍，任何工作方式的变化和工作 流程的改进都会受到质疑和抵触。能否克服这种抵 触，考验的就是企业领导人的决心和意志。
第二难，旧的体制改变。体制的变化往往是组 织层面的，建立一个适应于快速市场变化的体制, 就必须对传统的科层制体制大刀阔斧地变革。使企 业的运营能力提升，其目的是能够更好地适应市场 快速变化的需求，这种需求是敏捷的、柔性的，需 要组织能够提供同样的快速应对能力，不仅仅是硬 件方面的能力，更多的是体现在运营体制的转型和 创新。这种组织层面的升级，必然要求全员的认知 水平和能力的提高。而那些墨守陈规、惰于进取的 员工就会表现出极不适应、无所适从或力所不及。 所以，体制变化不仅意味着管理组织的结构变化、 管理流程的条线变化和组织内部委托代理关系的变 化，还意味着组织成员的认知和能力的大幅提高, 要想做到这一点，光有决心和意志是不够的，还需 要知识和智慧。
第三难，打破企业既有利益体系难。任何组织 或个人，当遇到利益重新分配时，都会产生巨大的 反弹和抵触。而企业提高运营能力、升级运营组织, 一定会对既有的利益关系进行重构，如果我们单纯 从协调这种重构所引发的矛盾出发来解决问题的 话，我们就很难冲破这种利益牢笼的束缚，而解决 这种束缚的根本出发点，是提高组织和员工对于运 营升级所带来的发展和前景的认识，使大家懂得既 得利益遇到的挑战和不可持续性，懂得未来的利益 只有通过运营变革才能实现并会持续发展。个人与 组织成为紧密的利益共同体和责任共同体，在服务 社会和利他原则下，通过实现企业愿景来实现个人 的收益持续改善。这一过程既是学习的过程，也是 思想升华的过程。它不仅仅会体现在企业文化建设 中，还会通过建立适宜的组织激励机制，促进这种 转变。这既是对企业领导人的管理挑战，也是对企 业组织能力的考验。其难度也就可想而知了。
4结语
笔者长篇累牍地阐述中小企业运营能力提高的 三大困境，但并没有给出解决这些困境的思路和办 法，旨在阐明一个观点，中小企业若想持续提高运 营能力，建立长久的核心竞争能力，首先，应内观 自省，觉察是否处在困境之中，然后辨症论治。明 晰病机，才能选择治则方要。
综上所言，企业的成长既需要英雄出世，也需 要团队的学习和赋能，更需要上下同心、一致行动。 企业的发展就是个自我救赎的过程。